Alternativní řešení pracovněprávních sporů – 6. díl (Porozumění zájmům)

V předchozím dílu věnovanému fázi zahájení mediace jsem slíbil, že se v tomto dílu budeme zabývat pokračováním praktického příkladu pracovněprávního sporu, na němž si vysvětlíme praktickou stránku využití mediace popisem další z fází procesu mediace, kterým je definování témat (porozumění zájmům).

DEFINICE TÉMAT (POROZUMĚNÍ ZÁJMŮM).

Tato fáze, v pořadí třetí, v celém strukturovaném procesu mediace nebo mediačního řízení bývá v odborné literatuře autory teorií o mediaci nazývána například rovněž jako fáze hledání společné definice problému, nebo analýzy konfliktu, či strukturalizace problému a stanovení plánu vyjednávání, definování sporné otázky, nebo výměnou, anebo podle cíle, jehož má být v této fázi dosaženo a tím je: porozumění problémům.

Cílem této fáze mediace je obecně v návaznosti na předchozí fázi, kdy se strany zejména navzájem společně s mediátorem zejména seznamují a informují o svém vnímání konfliktní situace, jak jsme popsali v předchozím díle, opustit původní soupeřivé pozice a postupně v bezpečném prostředí a za pomoci mediátora, zprostředkujícího komunikaci, odhalit vlastní zájmy, motivy, zájmy, potřeby a postoje a porozumět druhé straně. Strany sporu tak v mediaci zaměřují svou pozornost z minulosti na budoucnost a budoucí spolupráci (dohodu). Tato fáze mediace bývá často spojena s hlubším emočním prožíváním, právě s ohledem na odhalování vlastních prožitků a potřeb osoby, která je v konfliktu s osobou druhou. Samozřejmě míra osobní sebekontroly, osobní odvahy sdělit své vnitřní zájmy, motivy a potřeby, vlastní povaha jedince a v pracovněprávních sporech rovněž nezanedbatelný aspekt naučených a zažitých modelů jednání a chování s ohledem i na vykonávanou pozici a případný vztah mezi stranami v rovině vertikální (podřízený – nadřízený), má podstatný vliv na zvládnutí emočně náročné situace. Strany mohou mít tendenci uniknout od osobnějších témat a soustředí se na první nabídnuté řešení.

Tato fáze mediace je obvykle zahájena novým setkáním. Trvá dle závažnosti sporu 3 – 5 hodin čistého času jednání bez přípravy na jednání. Samozřejmě nikoliv nepřetržitě, ale s přestávkami i v řádu dnů dle harmonogramu dojednaného mezi mediátorem a stranami. Průměrnou časovou náročnost mediačního řízení si řekneme až v závěru našeho seriálu a to včetně náročnosti osobní přípravy mediátora, písemného vyhotovování mediační dohody a dalších úkonů souvisejících s mediačním řízením. Na začátku dnes zmiňovaného mediačního jednání (a tím i další fáze mediace) je mediátorem zvoleno neutrální téma, které se dotýká aktuálních pocitů stran, posunu nebo vývoji sporu v době od posledního jednání, organizačních otázek vedení řízení apod.

V předchozím díle jsme se věnovali sporu, který vznikl na pracovišti neziskové organizace mezi vedením a podřízenými, resp. jedním ze zaměstnanců na nejnižším stupni v organizaci a ředitelem organizace, který nebyl přímým nadřízeným zaměstnance. Spor byl vyvolán záměrem vedení organizace realizovat pracovní výjezdní zasedání spojené s teambuildingem. První jednání mezi zaměstnancem a ředitelem organizace za přítomnosti mediátora bylo účelově ze strany mediátora ukončeno ve chvíli, kdy se zdálo být nanejvýš účelné proces mediace v jednotlivých fázích pro přehlednost rozdělit a tím jej pro bližší pochopení stran zřetelněji strukturovat tak, aby nedocházelo k cyklení průběhu mediace a byl dán stranám prostor a čas mezi jednotlivými fázemi k pochopení sdělených informací a postojů druhé strany v předchozí fázi procesu. Další jednání bylo naplánováno s konáním do tří pracovních dnů. První jednání proběhlo v pátek a další bylo naplánováno na následující úterý po pondělní poradě vedení organizace. Návrh na termín konání dalšího jednání předložil ředitel a byl mediátorem a zaměstnancem souhlasně potvrzen. Mediační jednání probíhala během měsíce listopadu a prosince 2014.

Na začátku druhého jednání mediátor stručně shrnul a zrekapituloval průběh předchozího jednání a dotázal se, došlo-li v celé věci k nějakým změnám ve vývoji a průběhu konfliktu, zaznamenaly-li strany nějaké reakce k probíhající mediaci od ostatních zaměstnanců, nebo s nimi byla mediace probírána apod. Ze strany zaměstnance zaznělo, že mu byl v pondělí (předchozí den po poradě vedení) předán zaměstnavatelem nový mzdový výměr, v němž mu byla odebrána složka mzdy označená v něm jako osobní příplatek. Tento mu byl sice již odebrán předchozím mzdovým výměrem zaměstnavatelem vydaným, jak byl zaměstnanec přesvědčen, v přímé souvislosti se sporem, nicméně tento původní vydaný v průběhu kalendářního měsíce a ještě před zahájením mediace napsán tak, že zaměstnavatel odebíral osobní příplatek zpětně k prvnímu dni, již probíhajícího měsíce. Proti takovému jednání se zaměstnanec ohradil s tím, že Zákoník práce takový postup nepřipouští (viz § 113 Zákoníku práce v platném znění). Ostatně toto i opakovaně sdělil v rámci mediačního jednání. Po poradě vedení a s právníkem organizace byla změna mzdového výměru přehodnocena ve prospěch zaměstnance, nicméně však v důsledku pro něj zůstal osobní příplatek odebrán novým mzdovým výměrem od prvního dne následujícího měsíce. Současně toto odebrání osobního příplatku odůvodnil zaměstnavatel, což přímo ze zákona činit nemusel, tím, že zaměstnanci snižuje či odebírá některé pracovní úkoly, které by osobní příplatek měly odůvodňovat. Odebrání osobního příplatku zaměstnanec na předchozím mediačním jednání zmínil jen okrajově a nepovažoval to za podstatnou součást konfliktu, jehož bylo odebrání osobního příplatku důsledkem, protože si byl vědom protiprávního jednání ze strany zaměstnavatele, které nešlo zhojit dohodou. V prvé řadě se jednalo o gesto ze strany zaměstnavatele, které mělo vést k tomu, že se na základě prvního mediačního jednání zlepšila komunikace mezi stranami v tom smyslu, že ač zaměstnavatel neměl takovou povinnost uloženou mu zákonem, přesto ji vůči zaměstnanci učinil, aby tento byl více informován a kroky zaměstnavatele mu byly zdůvodněny. Byť bylo zřejmé, že odebrání osobního příplatku je nástrojem jakéhosi trestu za neposlušnost zaměstnance a mediátor si svůj osobní dojem nechal pouze pro sebe, z objektivního hlediska nebylo takovémuto jednání ze strany zaměstnavatele po právní stránce možné, cokoliv vytknout.

Mzdový výměr, který nebyl nedílnou součástí pracovní smlouvy, mohl zaměstnavatel kdykoliv jednostranně změnit bez souhlasu zaměstnance. Jednotlivé složky mzdy, která nebyla sjednána v pracovní smlouvě, a jejichž přiznání je nenárokové, může zaměstnavatel jednostranně měnit. Odebrání osobního příplatku, který ustanovení o mzdě Zákoníku práce ani neznají (jedná se o složku platu a nikoliv mzdy), a které bylo provedeno zpětně a bezprostředně po vzniku sporu, bylo nahrazeno ze strany zaměstnavatele platným právním úkonem, který již nemohl být zaměstnancem účinně rozporován. Navíc, nad rámec svých povinností, jej zaměstnavatel odůvodnil, jak je uvedeno výše. Odůvodnění postupu zaměstnavatele vůči zaměstnanci má samozřejmě podstatný vliv na ostatní zaměstnance a jejich vnímání sporu mezi kolegou a vedením organizace. Mediátor se nedotazoval zaměstnavatele, byla-li dílčí měna jeho postoje k zaměstnanci vyvolána prvním mediačním jednáním, protože považoval za nutné zachovat si svou nestrannost a objektivitu při posuzování sporu a vztahu mezi stranami. Bylo však zřejmé, že k dílčí změně na straně jednání zaměstnavatele došlo v souvislosti s mediací, kdy si tento po prvním jednání své chování vůči zaměstnanci více zobjektivizoval a zracionalizoval. Mediátor si povšiml jisté změny v jednání zástupce zaměstnavatele v jeho komunikaci.

Mediátor v tuto chvíli dále zrekapituloval úkony zaměstnavatele a dal jim svým vyhodnocením objektivní právní rámec v odkazu na ustanovení Zákoníku práce. Úkolem mediátora je kontrolovat proces, kontrolování dodržování dohodnutých pravidel, zajišťovat atmosféru bezpečí a důvěry, podporovat klienty ve sdělování, udržovat průchodnost komunikace, sledovat vyváženost procesu. K tomuto používá techniky dotazování, parafrázování, zrcadlení pocitů, přeformulování (přerámcování), shrnutí (viz PhDr. Lenka Holá, Ph.D., Mediace, vyd. Grada, 2003, str. 108).

Ačkoliv se otázka změny mzdového výměru, s ohledem na razanci jejího provedení a časové bezprostřednosti po vzniku sporu mezi zaměstnancem a jeho přímým nadřízeným, dala účinně posoudit jako sankce proti zaměstnanci, což zaměstnavatel nesmí dle dikce a principu Zákoníku práce vůči zaměstnanci činit (v souladu s ustanovením § 346 b odst. 4 Zákoníku práce v pl. znění), cit.: „Zaměstnavatel nesmí zaměstnance jakýmkoliv způsobem postihovat nebo znevýhodňovat proto, že se zákonným způsobem domáhá svých práv vyplývajících z pracovněprávních vztahů.“ Dodatečně zaměstnavatel přehodnotil mzdový postih i skutečnost, že jej neodůvodnil a mohl by tento úkon být předmětem napadení jeho neplatnosti s ohledem na užití sankce vůči zaměstnanci a současně by mohla být napadena zpětná účinnost zaměstnavatelova úkonu. Jeho dodatečné jednání, jak bylo popsáno výše, uvedl právní úkon do souladu se zákonnými předpisy.

Zaměstnanec, jak bylo řečeno v minulém dílu, zejména po vedení organizace žádal, aby se diskutovalo v organizaci o plnění a vymáhání práv a povinností z pracovněprávních předpisů, aby došlo k revizím vnitřních předpisů organizace a tyto úpravy se uvedly v život. Zaměstnanec sdělil prostřednictvím mediátora zaměstnavateli také svůj názor, že současná úroveň vedení a to v rámci jejího personálního obsazení, je nadále pro něj samotného a potažmo i organizaci neudržitelná, právě z jak se ukázalo na tomto konfliktu, kdy očekával, že je jen otázkou času, nedojde-li z důvodu absence dostatečných vnitřních předpisů a mechanismů a pracovněprávních principů v této oblasti či personálních změn, k novému konfliktu. Jako příklad pro svá tvrzení uvedl rovněž nedávný spor, který měla s jeho kolegyní jejich společná přímá nadřízená v otázce poskytování zákonného volna v souvislosti se zvyšováním její kvalifikace (viz § 232 Zákoníku práce v platném znění). Dále jako příklad uvedl rovněž přijetí dcery ředitele organizace do oddělení, kde pracoval tento zaměstnanec, bez výběrového řízení a dostatečné kvalifikace na pozici, kde bylo dvoukolové výběrové řízení již dříve realizováno, stejně jako na ostatní obdobné pozice.

Mediátor tak došel po sběru informací k osobnímu zjištění, že jádrem konfliktu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je patrně osobitý přístup zaměstnavatele a vedoucích pracovníků zaměstnavatele k výkladu práv a povinností z pracovněprávních vztahů, kdy je preferována jistá míra bezformálnosti v pracovním a kolegiálním jednání nad objektivním výkladem práv a povinností z pracovního vztahu v míře, kdy je takový přístup spíše ve vzájemném vztahu zaměstnanec – zaměstnavatel spíše na škodu a dochází tak k deformaci vzájemných rolí a tím ke kolizi ve výkladu a realizaci vzájemných práv a povinností na straně jak zaměstnavatele a jeho vedoucích pracovníků, tak zaměstnance. Současně bylo z popisu celého sporu zřejmé, že jistou a podstatnou roli v celém sporu mohla sehrát osoba zaměstnancova přímého nadřízeného a jeho nadřízeného, kdy se ukazovalo, že nebylo zcela zřejmé, jaké pravomoci ve vedení zaměstnanců nebo řízení organizace za současného stavu věcí má ta která osoba vykonávat, a že v podstatě může docházet ke konfliktům mezi těmito stupni řízení – mezi vedoucími oddělení a vedoucími odborů. Toto své zjištění však nemohl stranám zatím ještě sdělit. Musel ponechat na stranách konfliktu, aby pochopily své společné zájmy a nikoliv jen rozdíly, které způsobily konflikt. Na společné zájmy totiž s největší pravděpodobnosti strany v průběhu konfliktu zapomínali a nevěnovali se jim. V této fázi je nesmírně důležité snažit se společně vyhotovit seznam sporných otázek a témat, jimž bude užitečné se v dalších fázích mediace dále a hlouběji věnovat. Dochází k odhalení u některých sporných otázek, že tyto jsou zdánlivě konfliktní (paralelní zájmy), které se staly spornými spíše kvůli zhoršené komunikaci a vztahům mezi stranami sporu než pro svou věcnou podstatu. Sporné otázky mohou navrhovat jak strany, tak mediátor. Často se stává, že některá ze stran s navrhovaným tématem nesouhlasí, protože je jako sporné nevidí nebo se je obává otevřít. Obvyklejší je to u témat navrhovaných druhou stranou sporu než u témat navržených mediátorem. Mediátorova role v tuto chvíli spočívá pak dále rovněž v jisté strukturovatelnosti dle závažnosti jednotlivých témat (dle složitosti, důležitosti, kauzálních vztahů apod.) Výsledkem této fáze je tedy především dohoda o tématech, která budou probírána, a o pořadí, ve kterém budou probírána. Pro mediátora je potom výstupem i představa, jaké parametry bude muset mít výsledek, aby byl pro obě, resp. všechny strany přijatelný (viz RNDr. Jiří Plamínek, CSc., Mediace nejúčinnější lék na konflikty, vyd. Grada, 2013, str. 107).

Během mediačního jednání byly společně s mediátorem stranami specifikovány otázky k řešení mediací v tomto pořadí dle jejich závažnosti: otázka změny platového výměru a zjištění, bylo-li to sankcí?, byla-li změna provedena na přímý podnět přímé nadřízené bez vědomí ředitele organizace?, je vedení obeznámeno s jednáním přímé zaměstnancovy nadřízené vůči podřízeným a jejím dodržování pracovněprávních předpisů?, možnost zajištění nejlépe externího právního servisu poskytovaného zaměstnavateli pro předcházení nesprávným výkladům ze strany vedoucích pracovníků, řešení otázky náhrad zaměstnancům za účast na výjezdním pobytu, přípravy aktualizace stávajících vnitřních předpisů a náplní práce s ohledem na absenci některých nutných a potřebných úprav, řešení personální otázky k osobě dcery ředitele organizace a přímé nadřízené zaměstnance. V neposlední řadě, jak se ukázalo dále, byla řešena i otázka, a ve vztahu k ní i témata předchozí, o dalším působení zaměstnance u zaměstnavatele z důvodů, které uvedl dále a popisuji je níže. V tomto jednom konkrétním případě byl mediátorovi především očekáváním stran uložen úkol vytvořit nějaký „status quo“, podle něhož budou strany schopny vzájemné spolupráce a koexistence po dobu dalších cca čtyř až pěti dalších měsíců (jak se ukázalo dále). Definování témat lze provádět efektivně právě až po porozumění zájmům stran konfliktu.

Výše uvedená témata k postupnému řešení vyvstala v této fázi mediace po předchozím sběru a získávání informací o podstatě konfliktu a poukázala na širší obsah konfliktu nebo nedostatků v organizaci, které byly příčinou dlouhodobé nespokojenosti podřízených a jejich frustrace z toho, že tyto palčivé problémy nemohou s nadřízenými účinně řešit a sdělí-li je, jsou za tyto podněty nebo neposlušnost (jak bylo poukazování na nedostatky v organizaci ze strany podřízených nadřízenými chápáno) sankcionováni postižením mzdy nebo účelovými písemnými výtkami či pohrůžkami možného rozvázání pracovního vztahu.

V dalších otázkách, které směřoval mediátor na zaměstnance, byl mediátorovi sdělen ještě jeden podstatný fakt, který nebyl sdělen na prvním jednání a totiž ten, že zaměstnanec plánuje příští rok na jaře (k 31. březnu) z organizace z rodinných důvodů odejít. Byl vybídnut, aby tyto, nebudou-li tak soukromé povahy, že je není možné sdělit, na mediačním jednání zaměstnavateli přednesl.

Protože tak závažná překážka na straně zaměstnance nebyla, byly tyto důvody sděleny. Zaměstnanec plánoval založení rodiny a s termínem očekávaného narození dítěte souvisel přímo i jeho úmysl rozvázat se zaměstnavatelem pracovní poměr a odchod z Prahy do Plzně, kde by dále pracoval pro jiného zaměstnavatele. Jednalo se o poměrně náročnou změnu v profesním i soukromém životě, která však v důsledku znamenala pro osobní život zaměstnance, podle jeho slov, více pozitiv než negativ. Budoucí rodina měla zajištěno lépe vyhovující zázemí pro výchovu a péči o narozeného potomka právě v Plzni, odkud pocházela manželka zaměstnance, oproti dosavadnímu působišti. Své další působení u zaměstnavatele vnímal do jisté míry jako dočasné. Odchod z Prahy a přestěhování plánoval společně s manželkou. Dosud však tuto nadcházející skutečnost neoznámil zaměstnavateli s ohledem na průběh těhotenství manželky. Předpokládal rozvázání pracovního poměru dohodou k 31. březnu nebo výpovědí podanou a doručenou zaměstnavateli nejpozději k poslednímu lednu následujícího roku. Ačkoliv bylo mezi zaměstnanci ve známosti, že zaměstnanec již naznačoval v říjnu svůj úmysl ze zaměstnání v souvislosti s narozením svého dítěte příští rok odejít, nemělo tuto informaci vyšší vedení organizace. Zaměstnanec to odůvodnil tím, že do konce prvních tří měsíců těhotenství jeho manželky, nechtěl zaměstnavatele znejišťovat svým záměrem. Ve chvíli mediačního jednání, kdy byly zaměstnancem tyto okolnosti uvedeny, došlo k poměrně důležitému aktu, kdy se rovina věcného a spíše dosud formálního jednání přesunula do roviny lidského vnímání potřeb a zájmů druhé strany. Ředitel organizace vstal ze svého místa a osobně popřál zaměstnanci k narození dítěte.

Současně vyjádřil osobní zájem na tom, aby zaměstnanec do doby, než dojde k rozvázání pracovního poměru se zaměstnancem, tento pro něj i nadále dál vykonával svou činnost a plnil úkoly v mezích pracovní smlouvy. Zaměstnanec k tomu doplnil, že je pro něj důležité, aby do doby svého odchodu prosadil u zaměstnavatele změny nebo činnost na změnách, které povedou, k odstranění konfliktních oblastí zavedených v pracovněprávních vztazích u zaměstnavatele. Jako příležitost k tomu vnímal probrání návrhů, na nichž by se v mediaci se zaměstnavatelem dohodl, na pracovním výjezdním zasedání organizace.

Bývá to obvykle sám zaměstnanec, který se zapříčiní o jistou míru zvratu ve vývoji mediace v pracovněprávních vztazích, jak mohu ze své profesní zkušenosti říci. I tento případ byl toho důkazem. Osobně se mohu domnívat, že je to způsobeno zejména zvýšeným vnímáním diskomfortu v pracovněprávních vztazích, je-li zaměstnanec ve sporu se zaměstnavatelem, protože on je tou osobou, která daleko citlivěji vnímá plnění práv a povinností z pracovněprávního vztahu oproti zaměstnavateli nebo jeho zástupci. K tomu, abychom mohli učinit nějaký závěr, je třeba předeslat také to, že funkce ředitele byla pro jeho osobu rovněž „jen“ dočasným působením. Do sdružení byl jmenován na tuto funkci na dočasnou dobu a to dobu trvání rodičovské dovolené dosavadní paní ředitelky. Doba, po níž by ředitel organizace dále vykonával svou funkci doby než by sešel orgán organizace a provedl nové potvrzení osoby ředitele v jeho funkci nebo by jej z místa ředitele odvolal, byla o cca 3 měsíce delší než doba setrvání zaměstnance u zaměstnavatele.

Mediátorovi se při hodnocení samozřejmě nabízela úvaha o možných společných zájmech obou stran a to by mohl být zejména jejich zájem následující období věnovat konstruktivní spolupráci na vytyčených úkolech, dojde-li k jejich řešení mediací a tím bezproblémovému odchodu zaměstnance od zaměstnavatele, a potvrzení osoby ředitele dále ve funkci.

V příštím díle našeho seriálu se budeme zabývat další z fází mediace, jíž bude fáze nazývaná „hledání možností“ a budeme si tuto fázi opět popisovat na pokračování tohoto praktického případu.

Mgr. Petr Osladil, mediátor, zprostředkovatel a rozhodce zapsaný v Seznamu zprostředkovatelů a rozhodců pro kolektivní vyjednávání a řešení kolektivních sporů vedeném Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR pod evidenčním číslem 10/001