Alternativní řešení pracovněprávních sporů – 8. díl

Jak bylo řečeno v předchozím díle, bude problematika další fáze v celém strukturovaném procesu mediace nebo mediačního řízení, kterou jsem nazval „Hledání možností“, a která bývá v odborné literatuře autory teorií o mediaci nazývána například rovněž jako fáze hodnocení, vyjednávání a rozhodování, nebo jako rozhodná fáze, fáze řešení konfliktu, fáze formulování možných řešení apod. a samozřejmě nemusí být v pořadí čtvrtá, rozdělena pro svou obsáhlost tématu do několika pododdílů nebo podkapitol označených římskými číslicemi. Dnes se tedy setkáváme u podkapitoly:

HLEDÁNÍ MOŽNOSTÍ II.

Krom mediátorem vydaného stanoviska, jak jsme jej popsali v předchozím díle, lze účastníky mediace ve fázi „Hledání možností“ využívat nejrůznější techniky tvůrčího myšlení, jakými jsou např. brainstorming, multivoting, vývojový diagram, morfologická skříňka, rozhodovací strom, strom významnosti, rozbor předností a nedostatků a mnoho dalších (viz PhDr. Lenka Holá, Ph.D., Mediace, vyd. Grada, 2003, str. 108).

Nejprve si jednotlivé techniky definujeme, popíšeme a následně porovnáme.

Brainstorming je poměrně často užívaným (a občas i z neznalosti nesprávně využívaným) pojmem v otázkách směřujících k hledání řešení problému. Jedná se o skupinovou techniku zaměřenou na generování co nejvíce nápadů na dané téma. Je tedy založená především na skupinovém výkonu. Základním předpokladem využití této metody nebo techniky, je předpoklad, že lidé působící, existující, nebo jinak účastní ve skupině, která řeší nějaký úkol či problém na základě podnětů ostatních, vymyslí více společně, než by vymysleli jednotlivě. Poprvé s touto myšlenkou přišel již v roce 1939 pan Alex Faickney Osborn, který pojmenoval brainstormingem specifickou metodu, kterou pak dále rozpracoval v knize Applied Imagination (vydáno v roce 1953). Nejčastěji se brainstorming využívá v managementu, podnikání (tedy i nepřímo v pracovněprávních vztazích), při hledání optimálních postupů. Volně se tato metoda nebo technika překládá jako mozková bouře, bouře mozků, či burza nápadů a přeneseně řečeno se s ním setkáváme každý den. V rámci obsahu aplikace této techniky nebo metody, se nemusí nutně jednat o problém či otázku nutně produkující spor, avšak otázku nutně vyvolávající její řešení, není-li toto předem dáno výsledkem jejího položení. Mezi hlavní přínosy techniky patří oddělení fáze vyhodnocování nápadů od fáze jejich generování a vytvoření situace pro vzájemné rozvíjení myšlenek.

Jako každá metoda užívaná v rámci komunikace, hledání řešení apod. samozřejmě i brainstorming byl kritizován pro své dílčí nedostatky a obecnost jeho užívání pro různá a různorodá pole oblastí sporů a řešení problémů. Podle některých kritiků generují členové skupiny během brainstormingu menší počet méně kreativních nápadů, než kdyby pracovali individuálně. Vzhledem k tomu, že účastníci nejsou hodnoceni samostatně za počet nápadů, ale veškeré nápady jsou sepisovány dohromady, mohou vlivem sociální lenivosti ztrácet motivaci k vymýšlení. Za druhé se mohou i přes avizované a vzájemné nehodnocení si nápadů se účastníci obávat vyslovit své myšlenky.

Brainstorming, hojně využívaný (a českými firmami nekriticky přijatý jako model „rozhodování“ o výsledku) ve firmě zejména v oblasti manažerských rozhodnutí, tedy zejména v případech rozhodnutí o výsledku, může, pokud není metodou užitou jen v jasně definovaném stupni manažerského jednání, vyvolat možnou (a nezřídka opodstatněnou) obavu manažerů nižších stupňů vedení nebo zaměstnanců o svou pozici, a v konečném důsledku není pak brainstorming efektivní. Tedy! Nelze aplikovat brainstorming současně na všech úrovních vedení firmy. V rámci brainstormingu neexistuje a nemůže existovat rovnost na úrovni vertikálních pracovních pozic. Pouze horizontálních.

Bohužel je tato metoda velice často a neodborně (vedoucími zaměstnanci) používána i vertikálně. Vedoucí zaměstnanec (odboru, oddělení, dočasné skupiny vyčleněné pro konkrétní úkol) se například pro „něco“ rozhodne, vyvolá schůzi, nabídne aplikovaný brainstorming, na kterém zazní jím předeslaný návrh. Současně má připravenou argumentaci pro tento návrh. Jaksi tedy dopředu předesílá výsledek brainstormingu. Nemusí být připraven na skutečnost, že mohou zaznít pro něj v důsledku velice často i informace, které může vnímat osobně, např. o jeho kompetencích apod. a pak dojde ke sporu mezi ním a zaměstnancem (zaměstnanci), který v rámci brainstormingu „nadhodil“ způsob řešení problému. Brainstorming pak v takovém případě může vyvolat spor mezi vedoucím pracovníkem a jeho podřízeným z důvodu, že tento podřízený zaměstnanec přednesl v plénu „lepší nápad“.

Využití brainstormingu je velice časté zejména na výjezdních zasedáních nebo teambuildingu, kdy se takového zasedání účastní společně zaměstnanci na různých úrovních řízení. V souvislosti s aktivitami konajícími se po skončení „oficiální“ části výjezdního zasedání nebo teambuildingu, pak může docházet k návazné hodnotící nekontrolované komunikaci mezi řadovými zaměstnanci a vyšším managementem.

Brainstorming je a musí být vždy navržen pro práci týmu a v týmu. Velice zřídka se při běžném nebo laickém brainstormingu uplatňují jeho základní pravidla, což je dáno jeho popularitou, ale současně neporozuměním této metodě. A to především v aplikované rovině výstupů brainstormingu. Býváme svědky situací, kdy vedení firmy svolá schůzi managementu společně se zaměstnanci (např. na tzv. výjezdním zasedání nebo v rámci teambuildingu), předloží se dvě tři témata či problémy k řešení, které se obvykle týkají oblastí odměňování za práci, benefitů nebo péče o zaměstnance (pokud vše již není dáno kolektivním vyjednáváním v platné kolektivní smlouvě), a vyvolá se tak zdánlivá atmosféra plurality či demokracie ve firmě a rozhodování v ní. Mohou se na pár okamžiků setřít rozdíly ve vzdělání, pracovním zařazení, kvalifikaci a zejména v rozhodování uvnitř firmy. Vystřízlivění a dlouhodobé důsledky však nebývají mnohdy bez „bolesti hlavy“. Pokud to nebylo dosud řečeno: Mezi pracovníky v jedné firmě na různých úrovních řízení navzájem nemůže existovat kamarádství, přátelství či rovnostářství. Pouze solidárnost, solidarita, uznání a respekt. Poněkud jiná situace ovšem nastane, má-li být na výjezdním zasedání celé firmy řešena otázka např. vizí směřování činnosti, otázky Public relations, přípravy vnitřních standardů, bonusových a benefitních programů, pořádání firemních mimopracovních aktivit, zlepšení pracovních podmínek apod. Pak je brainstorming žádoucí a efektivní.

Pokud ve vaší firmě realizujete brainstorming mezi různými typy úrovněmi vedení nebo mezi vedením, vedoucími pracovníky (ne přímými) se zaměstnanci, svépomocí bez odborného vedení za přítomnosti facilitátora, mediátora, konciliátora, nebo odborně vyškoleného personalisty, může se stát, že tato iniciativa bude spíše kontraproduktivní.

Osoby účastné brainstormingu (řešitelé) jsou obvykle oddělené od ostatních v jedné místnosti. Mají k dispozici tabuli nebo flipchart (plátno s projektorem), psací pomůcky, základní podklady k problému, který se má řešit. Všichni sedí naproti sobě za stolem (doporučuji) nebo kolem stolu či bez stolu a vidí na sebe. Tabule (plátno s projektorem), kam moderátor (mediátor, facilitátor apod.) bude zapisovat, je umístěna tak, aby na ni všemi účastníky bylo vidět. Definuje se současná situace a její změna (cíl). Jak definice současné situace (včetně příčin), tak cíl, již mohou být předmětem brainstormingu. Brainstorming může tak řešit otázku „Proč?“ i „Jak?“

Zejména volba prostředí a jednání a projev moderující osoby společně s dalšími aspekty a prvky, musí navodit pocit jakési neformálnosti, která vyvolá v účastnících jistotu, důvěru, důvěrnost, vnitřní pohodu, sebedůvěru, motivaci, tvůrčí myšlení, odhodlání k projevu, pocit „nejsem tu za sebe, nejsem tu já, je tu jen můj nápad“ apod. Účastníci nesmí být vázáni časem (i ve smyslu osobních překážek na straně zaměstnance v práci). Nesmí se jednat o dobu ve volném čase či ve dnech odpočinku apod. pracovníků firmy, pokud tak není předem domluveno nebo sjednáno nebo to zákon nepřipouští. Je zakázáno užívat před a při brainstormingu alkohol, či jiné návykové látky, ovlivňující myšlení, chápání a vnímání. Doba trvání brainstormingu na jeden problém by měla být maximálně 60 minut bez přestávky na odpočinek. Konzumace jídla je povolená včetně individuálních přestávek nepřesahujících cca 5 minut.

Určený zapisovatel nebo moderátor nejprve zapíše jednotlivé „nápady“. Sám se snaží aktivně během brainstormingu vést diskuzi a motivovat k dalším nápadům. Zápis je nezbytný z toho důvodu, aby jednotlivé „nápady“ měli stále účastníci na očích. Po vyčerpání „nápadů“ a po velmi krátké cca 5 minutové pauze, účastníci na pokyn moderátora rozdělí vše zapsané do „+“ nebo „-„ sloupců podle jejich hodnocení účastníky. V další fázi se pracuje jen s „nápady“ označenými ve sloupci „+“ a hodnotí se. Účelem je tedy zvolit optimální hodnotové řešení „nápadu“. Tolik jen ve stručnosti, kdy si jsem vědom toho, že jsem zde neřekl o technice brainstormingu vše. Vycházím přitom z vlastní profesní praxe.

Brainstorming, který řeší otázky z pracovněprávního vztahu (v pracovněprávních vztazích; a to ani ve smyslu osobního sporu mezi vedoucím zaměstnancem a jeho podřízeným, pokud se týká pracovněprávního vztahu a z něj pramenících práv a povinností) není nikdy mimopracovní aktivitou zaměstnance! Všichni brainstormingu zúčastnění, musí být dopředu seznámeni se skutečností, že se nejedná „jen“ o mimopracovní aktivitu několika zaměstnanců (jdeme po práci na pivo, na brusle, na kolo apod. a jdeš taky?), ale že se jedná o firemní zájem o brainstorming a pracovní dobu! Ve smyslu plnění povinnosti zaměstnance dle § 301 a násl. a současně ustanovení o pracovní době ve smyslu ustanovení § 78 a násl., obojí v Zákoníku práce v platném znění.

Hodnocení nápadů ostatních účastníků v průběhu brainstormingu je zakázáno. Také kritika jednoho druhým (nejen nápadu nebo myšlenky) odrazuje od prezentace nápadu ostatními a velmi často vede k zablokování tvůrčího myšlení. Toto pravidlo doporučuji na začátku každého brainstormingu napsat na flip chart nebo tabuli a při pokusu o kritiku se k němu znovu vrátit. Při generování nápadů usilujeme o co nejvyšší počet nápadů. To je prvním a základním cílem brainstormingu. Čím více nápadů, tím spíše se dobereme k tomu, který bude užitečný. O tom, který z nápadů je ten nejlepší, se rozhodneme později. Spousta nápadů bývá samozřejmě ihned po jejich předložení nebo vyslovení nerealizovatelná. V brainstormingu je však dána možnost, aby další kolega „pokračoval“ v myšlenkách, nápadech, invencích jiného účastníka brainstormingu a může vylepšit jeho invenci tak, aby její aplikace v praxi byla ještě přínosnější. Neobvyklé a bláznivé nápady jsou vítány. Neobvyklé nápady podněcují mozek k otevření nových směrů myšlení, což je v tvůrčím procesu velmi důležité. Někdy se také doporučuje realizovat brainstorming v neobvyklém prostředí, které by účastníky mohly stimulovat k novým nápadům. Brainstorming patří mezi jednoduché a rychlé metody kreativního myšlení, proto bychom si jej neměli komplikovat přemírou dalších pravidel.

V pracovněprávním vztahu jsou dány platnými zákonnými předpisy určitá práva a určité povinnosti stran, od nichž se nelze odchýlit a nejsou přípustná jakákoliv řešení vyjma těch, definovaných v zákonech, avšak je v mnoha případech dána také volnost, co do uspořádání vzájemných vztahů, práv a povinností. Těžko si lze například představit brainstorming mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem o uzavření nebo náležitostech pracovní smlouvy (nebo do jisté míry o její změně), rozsahu odpovědnosti za škodu, otázkách diskriminačního jednání nebo bezpečnosti práce apod., zejména tedy v otázkách povinností zaměstnance či zaměstnavatele, ale lze si jej představit jako techniku nebo součást mediace například v otázce způsobu nebo volby např. rozvázání pracovního poměru, vypracování nebo úprav vnitřních předpisů zaměstnavatele (nejsou-li tyto předmětem kolektivního vyjednávání) apod.

Z profesních zkušeností mohu doplnit, že se s touto metodou při řešení pracovněprávních sporů setkávám velice zřídkakdy. A to nejen z pohledu počtu účastníků mediace, ale především z důvodu samotného obsahu pracovněprávního vztahu. Brainstorming může být efektivní v případě, jedná-li se o řešení problému, který se týká skupiny a nikoliv pouze jednotlivce. A skupinou přijaté řešení, vzniklé brainstormingem, má být deklarováno jako jednotný postoj takovéto skupiny vůči vedení firmy. Obvykle v případech zlepšení pracovních podmínek. Pokud je využíván v pracovněprávních sporech, tak jen výjimečně (pokud vůbec). Při mediaci v pracovněprávních sporech jsou zákonem stanoveny určité mantinely vyjednávání, kterých je nutno se držet, a strany sporu dopředu otevřeně deklarují své zájmy, postoje či stanoviska a návrhy na jejich řešení. Ve sporech mezi zaměstnanci na pracovišti, mající spíše osobní povahu a spor se dotýká funkčnosti týmu zaměstnanců, si lze brainstorming představit. Nicméně je nutno opět doplnit, že technika nebo metoda brainstormingu by měla být užita odborně a pouze za předpokladu vhodnosti její indikace. Jedná se pouze o jednu z technik vedle ostatních, jejichž užití může být v řešení daného problému efektivnější.

Při sporech, které jsme si dosud na dvou příkladech popsali, nebyla tato metoda užita ani v jednom z nich, protože to povaha (společně s obsahem) sporu nepřipouštěla. V obou případech se strany zaměřily pouze na vzájemné vyjednávání, které si popíšeme v dalším pokračování našeho seriálu, a které se od brainstormingu výrazně odlišuje.

Mgr. Petr Osladil, mediátor, zprostředkovatel a rozhodce zapsaný v Seznamu zprostředkovatelů a rozhodců pro kolektivní vyjednávání a řešení kolektivních sporů vedeném Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR pod evidenčním číslem 10/001